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走進科達

About Keda

企業(yè)文化

董事長致辭

MESSAGE FROM THE CHAIRMAN
讓幸福更久遠
科達為什么能夠走到今天，成為一家極具影響力的企業(yè)，與科達獨有的企業(yè)文化密不可分。

科達以陶機起家，在發(fā)展過程中形成了極具科達特色的企業(yè)文化，而這些企業(yè)文化凝聚團結了一代代新老科達人，助推企業(yè)一舉實現(xiàn)了“陶機裝備國產化”、“做世界建材裝備行業(yè)的強者”的歷史目標，奠定了科達建材機械行業(yè)的強者地位。

優(yōu)秀的企業(yè)文化成就偉大的企業(yè)！企業(yè)的文化思想、經營思路、經營方法，都是企業(yè)最寶貴的東西?？七_取得今天的成績，就是思想、思路正確了。正因為有了一系列科達優(yōu)秀文化的支撐，才能吸引廣大知識分子找到適合自己的發(fā)展空間，匯聚科達，在推動公司發(fā)展的同時也成就自己的一番事業(yè)。由此可見，科達優(yōu)秀的文化必須堅守，只有文化的有力支撐，才能創(chuàng)造科達更大的輝煌！

——科達制造董事長

企業(yè)文化

CORPORATE CULTURE

生于憂患 死于安逸

Born in trouble, died in comfort

做值得人尊重的機械裝備制造企業(yè)

To be a respected machinery and equipment manufacturing enterprise

讓幸福更久遠

Green Solution · Greener Life

創(chuàng)新永無止境；為客戶創(chuàng)造價值；
誠實守信，多贏才是贏； 品質至上，質量決定成敗。

Innovation is never-ending; create value for customers; honesty and trustworthiness,
multi-win is the win; quality first, quality determines success or failure.

文化故事

STORIES ABOUT CORPORATE CULTURE
財散人聚，財聚人散
文化理念：財散人聚，財聚人散

意義闡釋：科達創(chuàng)始人盧勤先生在創(chuàng)業(yè)早期，就立志讓科達成為一家“社會企業(yè)”——聚集四海人才，大膽分權分利，追求商業(yè)價值，解決社會問題。

文化故事：骨干發(fā)財、員工致富

大型國企高管、高校教授……科達十大創(chuàng)始股東可謂“星光璀璨”。上世紀90年代，既沒上市也未展露崢嶸頭角的民營企業(yè)科達，之所以能凝聚一批志同道合的知識分子，就在于重視人力資本價值，建立起良好的利益分配機制，實現(xiàn)共創(chuàng)共享。2003年至今，科達面向核心骨干和優(yōu)秀員工一共進行了四輪股權激勵，757人持股獲益，總股數(shù)9800多萬股。目前創(chuàng)始人盧勤的股權比例降低到不足7%，董事長邊程更是多次主動放棄價值上億的應得激勵份額。

“錢夠花就行了，裝那么多在自己兜里干嘛！”邊董說。

企業(yè)利益高于一切
文化理念：企業(yè)利益高于一切

意義闡釋：大河無水小河干，沒有企業(yè)利益就沒有員工個人利益；當兩者沖突時，要維護企業(yè)利益。

文化故事：清退“小姨子”、“小舅子”
與眾多企業(yè)一樣，科達在創(chuàng)立的前十年歷經了“野蠻生長”，創(chuàng)始股東們的家屬和親戚在科達早期發(fā)展中起到了不可磨滅的作用，但“七大姑八大姨都在一個單位，怎么管理？”為了打破人才桎梏，實現(xiàn)更大發(fā)展，十大創(chuàng)始股東商議后達成共識：所有創(chuàng)始股東的直系親屬不能與其本人在同一家公司工作。
由此，一幫功勛卓著的元老離開科達，雖有所震蕩，但科達擺脫“家族式企業(yè)”管理模式，真正成為靠目標、戰(zhàn)略、紀律、契約進行激勵與約束的現(xiàn)代化公司，進而實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
創(chuàng)新永無止境
文化理念：創(chuàng)新永無止境

意義闡釋：“科達”名字的寓意是“由科技創(chuàng)新帶來企業(yè)的興旺發(fā)達”，一代代科達人秉持初心，不斷向“陶機裝備國產化”、“做世界建材裝備行業(yè)的強者”“讓幸福更久遠”的目標發(fā)起沖鋒。

文化故事：研制KD3200壓機，實現(xiàn)陶瓷機械國產化
壓機是陶瓷企業(yè)的“心臟”，是整個陶瓷生產線最關鍵的設備。
在相繼研制出磨邊機、拋光機、刮平定厚機等一系列創(chuàng)新產品后，1998年6月，科達著手3200噸壓機的設計與制造——這意味著在機械結構、液壓原理、自動控制等方面要挑戰(zhàn)諸多“不可能”。
工期很緊，一個月只休息一天，每天工作到晚上10點多，都是高強度的腦力勞動，一下班整個人都是暈的?！焙懔μ┬滦蛪簷C事業(yè)部總經理秦杰回憶道。
設計圖紙完成后，如何造出來是個新挑戰(zhàn)。當時的科達沒有那么大的車間和行車，也沒有那么大的龍門銑、龍門刨，于是聯(lián)系唐山輕工業(yè)機械廠協(xié)助生產，而這還遠遠不夠，科達從國內150余家外協(xié)廠采購壓機零部件，從國外采購液壓泵、電器件等。
時任該項目負責人的許建清說：“科達做研發(fā)就是這樣，投入上是可以不做限額的，做新產品就要做最好！”
1999年4月，歷經“十月懷胎”，KD3200壓機正式在廣州陶瓷設備展上亮相，標志著中國陶瓷機械實現(xiàn)了整線國產化。1999年10月1日，KD3200壓機作為建陶行業(yè)代表產品在北京參加了建國五十周年成就展。同年，科達帶著這一成果參加了意大利維羅納陶瓷裝備展，讓五星紅旗第一次飄揚在這個世界著名的陶瓷展會上。
公私分明
文化理念：公私分明

意義闡釋：只有人的品德高，產品品質才能高；只有文化有正氣，企業(yè)才能不斷向好?！笆卣笔乔疤幔瑱嗬豢梢詫ぷ?。

文化故事：報銷一半差旅費
公司創(chuàng)始人盧勤有一趟去香港出差，回來后說“住宿費只需要報銷一半?！必攧杖藛T問他為什么，盧勤說是因為妻子跟他一起去了香港購物。在盧勤看來，既然兩個人一起去，一公一私，即使住在一個房間，也只能報銷一半費用。2012年，盧勤退出公司日常經營管理時，特意召開家族會議，明確規(guī)定所有家族成員不準與科達做生意。
而今，科達所有高管親屬不準與公司做生意，已成為一條鐵律。